小敬子，旅游群编外队员
湖南人在广州
毕业于英国伯明翰大学
很多人看过他的文章了
相信会带给我们很多的思路
以下的文字又是小敬子的一篇大作
希望给旅游群的同学一些启发
远方
谈谈用人、管人、培养人
人是综合的、立体的、系统的，多样的，没有谁能够说用一个词就能评价一个人，但正是这一份复杂，才构成这个美丽的世界，正如大哲学家罗素说“须知参差多态，才是幸福本源”，以后碰到奇葩，不要生气，告诉自己，如果没有他，世界不会如此丰富多彩。
对于一个组织来说，人的重要性就不用再重复了，毛主席都说过“政策路线确定之后，干部就是决定的因素”。把人用好、管好、培养好，对于企业的长远发展是有决定性意义的。可是，因为人的复杂性，给管理者带来了巨大的挑战，没有一本人事规章制度是可以通行的。
怎么用人
用人要用他的长处。一把钥匙只能开一把锁，每个人都有自己的长处和短板，没有谁可以面面俱到，高明的管理者善于发现和利用下属的长处，能够针对他人的特点，将其放在适当的位置上，发挥最大的作用。有些人婆婆妈妈，就适合当客服，有些人屁股上像长了疮似的坐不住，适合跑外勤，有些人一聊天就收不住，适合干销售，那种走路只看地板的人，适合守仓库。我拿我自己举个例子，之前有一次稽查一个大案，需要成立一个专案组，一个比较熟悉我的领导提出来把小敬子纳入进来，其余的同事都疯了，小敬子的业务水平能干这个？干啥啥不行，扯淡第一名。领导说了，我要的就是小敬子的扯淡。后来我进入专案组，每天在组里聊聊天，说说八卦，当当司机，管管后勤，确保同事们欢声笑语。领导跟组里的同事说“小敬子干的这个活，往大了说叫心理疏导，往小了说叫活跃气氛，有助于增强凝聚力，是很重要的。”后来，案件结束了，组里的同事对我说“下次有机会一起啊”。当然，我还想说一点，除了扯淡，我还有一个作用，这个案子的新闻报道是我写的，不用问，肯定了上了中国税务报。
用人要以目标为导向。用这个人就是为了解决这个问题，如果他能有解决这个问题的能力，就要毫不犹豫的用下去，不要被一些细枝末节所束缚。明朝隆庆年间，两广发生叛乱，内阁首辅高拱派殷正茂前去平乱，朝堂一片哗然，殷正茂是名将，打仗的一把好手，为什么会引起反对呢，因为殷正茂除了是名将，还是名贪，属于那种出门不捞钱就是算丢的主。高拱一言九鼎，就派殷正茂，但又有人说派他可以，一定要派财务跟着，高拱又一言九鼎，不用，军饷全给他支配，最后实在没办法了，高拱放狠话，谁再多嘴就派谁去，大家就只能在背后说看着吧，鬼知道他能贪多少。后来，殷正茂一出马，叛乱顺利平定，当然钱也没少贪。对此事，高拱向同僚们说：“我知道他肯定会贪，但我要的是他能搞定叛乱，给他100万两，他贪30万，我认了，我派个不贪污的人去，到时候打不赢又要换人，300万扔下去这个事也搞不定”。这就叫以目标为导向用人，领导者要在底线范围之内容忍所用之人其余方面的缺陷。再强调一次，要在底线范围之内，也就是要在可以承受的成本范围之内。
怎么管人
管人要管住核心利益。有一位先生，天天在外面应酬，太太受不了了，就跟先生说“明天开始，晚上12点之前不回家我就锁门睡觉”，没啥效果，先生还是一如既往，后来，她跟先生说“明天开始，晚上12点之前不回家我就开门睡觉”，第二天，先生11点半就回来了。前面那种管理方式，你没管住他的核心利益，因为这个世界上可以睡觉的地方太多了，他有选择，后面那种管理方式，管住了他的核心利益，因为对一个正常男人来说，头上种草是不可接受的。
管人要管住核心需求。每个人的需求不一样，每个人在不同阶段的需求也不一样，每个人在一天不同时候的需求也不一样。作为一个企业管理者，要明白下属的核心需求在哪里，是什么，告诉他如果能够怎么样，我就能满足你的需求，这既是一种激励，也是一种管理，当下属能在你这里得到需求的满足，他也就心甘情愿被你管理。大家觉得我这么写有点露骨，好像没有一点人情味，但这点很重要，人的前进就是由需求驱动的，有物质上的，也有情感上的。因此，管理者要时不时的和下属聊聊天，吃吃饭，听听他们的想法，这样不仅能让你更了解你的下属，还能提升下属的忠诚度。再说一点，如果你不能满足他的核心需求怎么办，给他找出替代方案。如果他的核心需求是买房，你暂时满足不了，告诉他，我先给你租一套环境比你现在更好的房子。
管人要管住核心人才。一个企业大了之后，管理者不可能直接领导所有下属，这时候，对核心岗位上核心人才的管理就非常重要。第二次世界大战期间，有个记者采访正在打高尔夫球的艾森豪威尔，记者问他“将军，现在战事这么紧张，你还有时间打球”，艾森豪威尔回答“太平洋有麦克阿瑟，大西洋有蒙哥马利，那个给我捡球的，是参谋总长马歇尔，我只管三个人，不是很忙”然后，他又挥了一杆。
怎么培养人
培养人，放在关键岗位比给一个职位更重要。还是明朝的故事，嘉靖年间，有一位很厉害的政治家叫徐阶，他有一位更厉害的学生叫张居正。徐阶和张居正的经历放在哪里都是一本书，甚至说是嘉靖、隆庆、万历三朝政治史的主要组成部分也不为过。这里简单谈谈徐阶对张居正的培养。第一次，徐阶给张居正的安排的工作是给嘉靖的儿子裕王做讲官，裕王就是后来的隆庆皇帝，这个岗位一方面能够和下一任领导搞好关系，也能暂时避开朝堂的政治斗争。第二次，十年后，徐阶斗垮了严嵩，原来和徐阶一派的人都高升了，张居正也高升了，做了国子监祭酒，也就是国立大学校长，但是晋升的幅度小了点，半级，可是张居正很开心，因为他知道做了国立大学的校长，今后大部分官员就是我的学生，领导这是给我机会让我培养自己的班底。第三次，让张居正做了内阁秘书，这次级别没动，但内阁秘书管理全国公文，这就意味着张居正可以接触全国政务，极大的提升了行政能力。后来的事大家也许很熟悉，张居正成了万历一朝前期最牛的人，甚至被认为是明朝最伟大的政治家。现在回过头来看看徐阶对张居正培养，你就能明白我说的“放在关键岗位比给一个职位更重要”是什么意思。
培养人，激发潜能比关注经验更重要。很多企业管理者在培养、提拔下属时，往往倾向于从内部选人，因为他们觉得这个人有了一定的工作经验，能够很快的进入状态。我个人认为，这并不是唯一的一种方法，你应该对他有个全面的认识，了解他的品质和长处，知道他适合干什么，将其内在的潜能和兴趣激发出来。在迪士尼总裁写的《一生的旅程》这本书中，他提到了他的上司对他的培养，写到“他们相信应该把人员安排在能够激发当事人尚不自知的潜能的职位上，这并不意味着经验不重要，他们相信，如果把人才安排在能够成长的岗位上，即便是这是当事人不熟悉的领域，局面也终究会打开”。
用人、管人、培养人的方法很多，不可能写全面，而且具体怎么操作更是一门大学问，我只是把我个人的思考，以及根据我的经验觉得比较重要和有意思内容和大家交流，也许大家会觉得这是纸上谈兵，但我想如果某个观点能够和大家产生共鸣，或者能够激发起大家的思考，那我的目的也就达到了。
谢谢大家。
小敬子
感谢小敬子的分享
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